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人力资源规划如何开展?
http://www.syd.com.cn   来源: 2019-09-19 09:32
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  规划前传

  一、判断公司战略阶段规划有长期规划也有短期规划,因此并不能说你刚创业的公司就不做规划或者说你公司只有50人就不做规划。

  人力资源规划做到什么程度要根据企业战略进行预算,因此第一步就是战略明确。也就是明确企业在规划期内(可能是长期规划也可能是短期规划)的产品战略、行业规划、经营策略、产值目标等是否有重大改变或者是有调整,如果过去没有这些的是否已经明确目标。

  这些决定了我们做人力资源规划要考虑的:人才归属行业、经营策略有助于帮助我们明确什么类型人才合适下一步规划,经营规模和产值目标决定了下一个规划期内的薪酬策略与人力成本。因此,无论多大规模公司,无论多少人公司,首先要考虑的都是这些问题。因此,制定人力资源规划前先考虑业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。强调一下,因为现在VUCA时代,不确定性、易变性较大,有少部份行业及企业确实是没办法规划出产品战略、经营策略、产值目标,行业战略都没有,那确实是可以考虑先不做人力资源规划的,只有在公司战略清晰的前提下,人力资源规划才能有的放矢。而这类型企业对于HR的要求则更高,需要与企业负责人共同随时制定人力资源策略并快速执行、调整、修订。

  二、内部人力资源管理现状分析包括本阶段内,人力资源管理现状出现哪些问题。

  一般需要了解并诊断的有:

  1、人力资源人才盘点包括进行全公司内部人才整体盘点,学历、能力、测评情况、综合素质、绩效情况、可持续发展的能力等,可以对照九宫格人才盘点进行。

  2、上一阶段招聘及配置人才情况诊断分析包括但不限于招聘人才的工作情况分析、到岗情况分析、人均产出比分析、招聘渠道分析、招聘费用总结、招聘的新员工流失率分析、企业内部人才配置分析(内部晋升情况、流失原因、员工职业发展问题分析等)

  3、员工满意度分析包括但不限于对企业全方位的满意度调研与结果分析(薪酬与福利、职业发展、领导管理形式与风格、绩效管理、提成比例、企业文化、培训组织与结果运用、人力资源管理流程与内部机制等)

  4、各模块诊断包括但不限于薪酬与福利系统、绩效管理系统、员工关系管理(合同、档案、员工管理等)系统的问题诊断及原因分析。

  以上的这些都是HR要先追根溯源的,我经常说的,请往前追问五个W再写下原因是什么。为什么绩效考核没办法落地执行?因为业务部门反对。为什么业务部门反对?因为在打分的时候发现没办法合理打分。为什么没办法合理打分?因为指标标准没有办法获得打分依据。为什么没有办法获得打分依据?因为在设置绩效指标与标准的时候忽略了标准的数据支撑来源。那么这个时候就算是真正找到了绩效考核没办法落地执行的主要原因,那就去解决这个问题,而不是从表现功夫做起,先用培训洗业务部门脑子,再强制推行。那样只能是治标不治本。

  三、确定人力资源规划目标笔者本人一直强调,人力资源的任何管理事件先明确目的,再明确目标。

  摸不准目的不如不开始。在制定人力资源规划前,先考虑本次人力资源规划的目的是什么。例如:核心目的为下一个规划期内让人力资源策略充分紧跟业务扩张,实现全国产品扩张及品牌扩大。次要目标是修订及完善上一次规划期内的5项大问题,并确保能真正落地执行。在此要强调一下,笔者我本人极端反对“形式主义”,而我心目中的“目标与目的”决不是写“规划”那几张纸或者是写什么制度的时候落在最前面的两句话而已,而是在整个制定过程中紧紧萦绕在脑中的方向。无论是遇见了什么问题,在想解决思路时,先想本次目的与目标是什么?如果用这样的解决方式是否可以实现最终目的?

  敲黑板,不要为了写目标与目的而去写,而是想好了方向,将目标定位本次事件的方向再去行动!

  

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